مدیریت دانش است یا هنر؟

مدیریت به روزگاری بر می‌گردد تا مردمی که گروهی کار می‌کردند نخستین بار کوشیدند تا به هدفهای گروهی دست یابند. زمانی که بشر به زندگی اجتماعی روی آورد، اندیشه مدیریت را نیز در زندگی خود وارد کرد؛ واقعا باید گفت ؛که در ابتدا انسانها درباره مدیریت چقدر میدانند؟ دانش مدیریت تا چه حد علمی است و آیا مدیریت علم است یا هنر؟ بخشی از مدیریت را میتوان از طریق مدیریت آموزش فرا گرفت و بخشی دیگررا ضمن کار باید آموخت در واقع بخشی را که با آموزش فرا گرفته می شود علم مدیریت است . و بخشی را که موجب به کار بستن اندوختها در شرایط گوناگون می شود هنر مدیریت می نامند. به عبارتی دیگر سخن علم، دانستن است و هنر توانستن. بنابراین به جرات می توان گفت که اندیشه مدیریت از بدو زندگی اجتماعی انسانها وجود داشته است؛ می‌توان دریافت که اندیشه مدیریت در زندگی همه انسانها وارد شده است و نقش مهمی را بازی می‌کند. پس ضروری است که با تعریف مدیریت و سیر تحول اندیشه مدیریت آشنا شویم.

تعریف علم مدیریت

  • فرايند تضمين دستيابي سازمان به فوايد ناشي از به كارگيري استراتژي‌هاي مناسب
  • هنر انجام دادن کارها به وسیله دیگران
  • فرآیند برنامه‌ریزی، سازماندهی، هدایت و نظارت
  • فرایند به کارگیری مؤثر و کارآمد منابع مادی وانسانی در برنامه ریزی سازماندهی بسیج منابع و امکانات هدایت و کنترل است که برای دستیابی به اهداف سازمانی و بر اساس نظام ارزشی مورد قبول صورت می گیرد
  • هنر انجام كار به وسيله‌ ديگران
  • فراگرد تبديل اطلاعات به عمل؛ اين فراگرد تغيير و تبديل را تصميم گيري مي ناميم
  • فراگرد هماهنگ‌سازي فعاليت فردي وگروهي در جهت هدفهاي گروهي
  • فراگرد برنامه ريزي، سازماندهي، رهبري و نظارت كار اعضاي سازمان و استفاده از همه‌ منابع موجود سازماني براي تحقق هدفهاي مورد نظر سازمان

مدیریت دانش است یا هنر؟

مدیریت در عمل یک هنر است، آگاهی و شناخت سامان یافته درباره مدیریت، دانش است. مدیریت، مانند همه کارهای دیگر چون پزشکی، مهندسی، حسابداری یا حتی بازی بیس بال، هنر است، دانش فنی است؛ انجام دادن کارها در پرتو واقعیتهایی است که از درون موقعیت پدید می‌آیند. با این همه، مدیران با بکارگیری آگاهی سازمان یافته درباره مدیریت می‌توانند بهتر کار کنند، و همین آگاهی سازمان یافته، ابتدایی یا پیشرفته، دقیق یا غیردقیق، به میزان سازمان یافتگی و روشنی و تناسب خود، دانشی را پدید می‌‌‌‌‌آورد. از این رو مدیریت به عنوان یک عمل، هنر به شمار می‌آید؛ آگاهی سازمان یافته‌ای را که زیر ساز عمل مدیران است می‌توان به نام دانش شناخت.

پیترز و واترمن در کتاب «در جست و جوی برتری» هشت ویژگی شرکتهای کامیاب را پیدا کردند که بسیاری از آنها نمونه‌هایی از هنر مدیریت است. برای نمونه یکی از ویژگیهای شرکتهای برتر، تاکید آنها بر بهبود بهره‌وری از راه توجه به نیازهای کارکنان شرکت است. این نشان می‌دهد که برای کامیابی سازمانی و مدیری، هنر در شمار ضرورتها است.

مدیریت هنر است

مدیریت در كلام ساده افزودن بر كارایی پرسنل در مقایسه با زمانی است كه شما حضور ندارید. تحقق این امر مستلزم برنامه‌ریزی، سازماندهی، هدایت و نظارت صحیح از سوی شماست و توفیق در فرایند مذكور ممكن نیست مگر با آگاهی از هدف، شناخت ابزار بالقوه، تعیین كاستی‌ها و ارائه تدابیر لازم جهت فراهم آوردن آن كاستی‌ها.

پس میتوان گفت که حتما باید مدیریت یک هنر باشد.اما هنر چیست؟ هنر خلاقیتی است که از زاعقه ی همه ی انسان ها بیرون نمیریزد. هنر طرحی از اندیشه یک هنرمند است که حتی با وجود موضوع یکسان و حتی با وجود ابزار و امکانات یکسان باز هم هنر پردازی هنرمندان با هم متفاوت میباشد.در هنر سطح شعور افراد نسبت به هم تاثیر گزار است در هنر سطح فرهنگ افراد تاثیر گزار است در هنر انسان ها به نتایج متفاوتی میرسند که در علم کاملا بر عکس این نظریه می باشد.

راهکارهایی برای مدیران در سازمان

  • كشف كنید به كدامین مقصد رهسپار شوید یا چه امری را به انجام برسانید. چنانچه با گروهی مواجه هستید كه همه با هم در یك جهت در حركتند هرگز تلاش نكنید بلافاصله سد راهشان شوید.
  • اگر به شما تاكید بر بازدهی ضعیف این گروه شده باشد، مسئولیت شما بهبود این بازده خواهد بود و اگر گلایه‌هایی درباره كیفیت پائین یا خدمات‌رسانی نارسا دریافت كرده باشید آنگاه وظیفه شما نشانه گرفتن دقیق این معضلات خواهد بود. همین كه هدف را یافتید آنگاه آن را با گروه در میان بگذارید و چه بهتر كه در یك ملاقات كوتاه و در صبح اولین روز كارتان این اتفاق بیافتد؛ همه كاركنان را یك جا گردهم آورید، به یك معرفی كوتاه از خودتان بسنده كنید، واضح است همه آنها شما را به عنوان یك سرپرست می‌شناسند، پس نیاز به خاطر نشان كردن آن نخواهد بود.
    از علت حضورتان برایشان بگوئید مثلا اینكه: مدیر پیشین ارتقاء پیداكرده یا به دلیل بسط گروه، شركت لازم دیده تا آن را به بخش‌های كوچكتر با مدیران مستقل تقسیم نماید.

اكنون زمان مطرح نمودن هدف است (به خاطر داشته باشید می‌توانید بعدها این هدف را تغییر دهید اما به هر حال اطلاع كاركنان از برنامه شما ضروری است) مثلا می‌گوئید: از آن جا كه گروه شما كار مهمی در تشكیلات برعهده دارد، قصد من این است كه از روند كاری شما آگاه شوم و هر آنچه در توان دارم صرف كمك به ادامه راه شما نمایم یا البته كه نرخ بازده این گروه مناسب است اما قصد داریم این بازده را تا حدی افزایش دهیم كه مایه افتخار تشكیلات گردد.
در خاتمه جلسه تاكید كنید كه شخصا با تك‌تك كاركنان به منظور گفتگو درباره برنامه‌ها با طرح جزئیات، گرفتن اطلاعات و پاسخ‌گویی به سوالات آنها ملاقات‌هایی خواهید داشت.

  • كارمندانتان را بشناسید

چنانچه پیش از تصدی مدیریت، یك دوره كاری را در شركت سپری كرده باشید بعید نیست كارمندانی كه همینك مدیریت بر آنها را پذیرفته‌اید، بشناسید. حتی اگر چندین سال با آنها كار كرده باشید باز هم كسب شناخت بیشتر ارزشمند خواهد بود. شما در مقام یك مدیر از آنها چیزهایی می‌آموزید كه هرگز به عنوان یك همكار از آنها آگاه نمی‌شوید.

كارمندان شما گرانبهاترین منابع و نیز دشوارترین افراد برای راهبری شدن به شمار می‌روند. در عین حال ارضا كننده‌ترین امور اگر به نحو احسن بر آن فائق آیید همین نوع مدیریت است.

از آن جهت كه این نخستین موقعیت مدیریتی برای شماست، گروهی كه تحت راهبری شما قرار می‌‌گیرند نیز احتمالا چندان گسترده نیست كه نتوانید اختصاصا با هر یك از افراد ملاقات داشته باشید.

  • ملاقات‌هایی ترتیب دهید
    محل ملاقات بسته به شركت،‌نوع فعالیت و ترجیح خود شما می‌تواند در دفتر كار شما، اتاق كنفرانس یا كافی‌شاپ آن سوی خیابان باشد.
    نكته حائز اهمیت این است كه فضا به گونه‌ای آرام باشد كه كارمندان آزادانه قادر به سخن گفتن باشند. و هر دو طرف به سهولت صدای یكدیگر را بشنوند. این گونه ملاقات‌ها معمولا از روی برنامه قبلی است ولی در صورت ضرورت هنگام بروز مشكل نیز انجام می‌شود.
  • موضوع صحبت
    طی ملاقات سه موضوع زیر را در نظر داشته باشید:
    – كارمند را از لحاظ فردی بشناسید
    -درباره شیوه هماهنگ شدنش با برنامه‌تان توضیح دهید
    – به سوالاتش پاسخ دهید
    لازم است ویژگی‌های شخصی هر فرد را بشناسید اینكه چه چیزی در آنها نكته متمایز است؟ در كارشان به چه نكته‌ای علاقمندند؟ یا علاقمند نیستند؟ اهداف حرفه‌ای بلندمدت و كوتاه مدت هر یك چه می‌باشد؟ تمایل به ملاحظه چه تغییراتی در كارشان دارند؟ از چه تغییراتی جلوگیری می‌نمایند؟
    اطمینان حاصل كنید كه شما به هر آنچه می‌گوئید توجه نماید ولی هر آن چه می‌خواهند لزوما روی نمی‌دهد.
    پس از آگاهی از ویژگی‌های مورد نظر، برایشان از اینكه چگونه با برنامه‌های شما هماهنگ و سازگار شوند صحبت نمائید. اگر تصمیمی بر ایجاد تغییر اتخاذ نكرده‌اید به آنها بگوئید. اگر قرار است آنها را به كار دیگری بگمارید، حتما با ذكر دلیل در جریان قرارشان دهید.
    سرانجام به تمامی سوالات كارمندان پاسخ دهید. خوب است اگر نمی‌دانید بگوئید نمی‌دانم، اگر قادر به كاری نیستید بگوئید نمی‌ توانم. تا حد امكان صریح و صادق باشید. با این شیوه، ارتباطی مبتنی بر اعتماد را پایه‌گذاری می‌نمائید كه بی‌هیچ تردید به تسهیل جریان كاری در آینده كمك خواهد كرد.

کسی که مسئولیت اداره یک دستگاه بزرگ یا کوچک را به عهده گرفته است، اگر نتواند به طرزی درست و منطقی اختیارات خود را به کار برد و اعمال قدرت نماید، نباید از همکاران و کارمندان خود انتظار معجزه داشته باشد. میزان موفقیت یا عدم موفقیت هر دستگاه بستگی تام به نحوه«اعمال قدرت» سرپرست و مسئول آن دستگاه دارد..

ماهیت محیط اداری و کیفیت کار اداری روزمره چنان است که یک روز انسان تصور می‌کند که با یک “دستورالعمل” ساده تمامی مشکلات موجود ازمیان می‌رود و روز بعد به این نتیجه می‌رسد که لازم است دستورالعمل دیروز را در یک جلسه با همکاران خود در میان بگذارد و تشریح کند. درست یکی دو روز بعد اطمینان پیدا می‌کند که صدور این دستورالعمل کار را خراب تر کرده و اصولاً صدور آن صحیح نبوده است.

نکته دیگر اینکه هر مدیر کارآزموده صلاحیتدارو مجری می‌تواند طرحهای اصلاحی بی شماری تهیه کند که همگی آنها مورد به مورد با منطقی‌ترین و علمی‌ترین اصول علوم اداری سازگار باشد. اسباب و عوامل دیگری ضروری است که یک کلام نسنجیده تمامی ارزشهای علمی و قابل اثبات یک برنامه درست ومنطقی و کاملاً علمی را در نظر مقامات تصویب کننده از اثر بیندازد. اینها همه اسباب ضروری مدیریت درست و موفقیت در اعمال مدیریت است. اینها هنرهایی است که علم مدیریت نمی‌تواند بدون آن دوام بیاورد و به جایی برسد.

 راهکارهایی برای حل مشکلات مدیریتی

  • گسترش علم آگاهی از كار و ایجاد علم واحدی برای انجام هر عمل به جای روش غیرعلمی متداول جایگزینی اصول علمی به جای معلومات سرانگشتی
  • انتخاب كاركنان بر مبنای علمی در نحوه گزینش، آموزش، كارآموزی و رشد كاركنان و افزایش مداوم مهارت آن ها
  • هماهنگ كردن علم كار با كاركنانی كه بر مبنای علمی انتخاب شده و آموزش دیده اند
  • تقسیم منطقی كار و مسوولیت آن میان كاركنان و مدیران كه در آن مسوولیت برنامه ریزی و سازماندهی كار بر عهده مدیران است.
  • در مدیریت علمی تیلور مساله مهم دیگری كه به آن توجه داشت انگیزه های افراد، انسان در محیط كار است. به نظر او انگیزه كار در درجه اول ناشی از شوق به درآمد اقتصادی است. از این رو سیستمی برای پرداخت دستمزد پیشنهاد كرد.

تفاوت مديريت موفق و مؤثر

مدیریت موفق و مؤثر عبارت است ؛ از کسب اهداف سازمانی یا چیزی بیش از آن . ” ویلیام جمیز”با تحقیقی که درباره انگیزش انجام داد ، به این نتیجه رسید که کارکنان ساعتی ، تقریباً با میزان کاری در حدود20الی 30 درصد توانایی یشان می توانستند شغل خود را حفظ کنند و اخراج نشوند؛ این تحقیق همچنین نشان داد که اگر کارکنان، انگیزش بیشتری داشته باشند تفریباً با 80 الی 90 درصد توانای خود، کارمی کنند

مديري كه بتواند حداقل كار مورد قبول را با استفاده از امكانات مديريتي فراهم سازد ، مدير موفق ناميده مي شود . ولي مدير مؤثر كسي است كه بتواند 80 الي 90 درصد تواناييهاي افراد را بكارگيرد .براي موفق و مؤثر بودن ، تواناييهاي ذاتي و اكتسابي معيني لازم است . مدير مؤثر نياز به تواناييهاي فني ، انساني ادراكي ، طراحي و حل مساله دارد .مدير موفق ، نگرش و انگيزه هاي معيني دارد . طبيعي است كه پاداشهاي سازماني و جو سازماني بر انگيزه و نگرش وي اثر دارد .

 فرايند مديريت استراتژيك

  • تجزيه و تحليل محيطي

عبارت است از مطالعه‌ محيط سازمان در راستاي شناسايي عوامل محيطي كه بر عملكرد سازمان تاثير به سزايي دارند. مديران هر از چندگاه به منظور درك بهتر رويدادهاي درون سازماني و برون سازماني از يك سو و افزايش تناسب استراتژي‌هاي اتخاذشده با محيط سازماني از سوي ديگر، اقدام به تجزيه و تحليل محيطي مي‌نمايند. يك مدير براي تجزيه و تحليل كارآمد ومؤثر محيط سازماني بايد از ساختار محيط سازمان آگاهي داشته باشد. محيط سازماني معمولاٌ در سه سطح عمومي ، عملياتي و دروني دسته‌بندي مي‌شود.

  • پايه‌گذاري جهت‌گيري‌هاي سازماني

اكنون مديران با بهره‌گيري از نتايج تجزيه و تحليل محيطي اقدام به تعيين جهت‌گيري‌هاي سازماني مي‌نمايند. عناصر اساسي در همين راستا ماموريت سازماني ،چشم انداز سازماني، ارزشهاي سازماني، مي‌باشند.اين سه مفهوم به منزله‌ اتصال دهنده‌ عناصر سازماني بوده، بيانگر ماهيت، چگونگي و نحوه‌ جهت‌گيري‌هاي سازماني هستند.

مأموريت، معادل فلسفه‌ وجودي، ارزش ها، به منزله‌ اصول اعتقادي ديرپا و اساسي و چشم انداز، حكم تصوير زنده‌ سازمان در آينده اي تعريف شده را دارد. اما وقتي دو يا چند نفر گرد هم مي‌آيند تا با يكديگر همكاري كنند، به تلاش مضاعفي براي رسيدن به اين موارد نياز است. براي اينكه يك گروه بتواند بهينه عمل كند، مي بايست به ارجحيت‌ها، اولويت ها، دغدغه ها و ذهنيات همگي آنها توجه شده باشد. به عبارت ديگر يك مدير استراتژيست مي بايست براي ايشان شرايطي را فراهم آورد كه افراد بتوانند عقيده‌ها و تصميمات خود را در مورد ارزشها، مأموريت و چشم انداز خود و سازمان با هم مبادله كنند.

  • هدف گذاري

اهداف، بيان كننده‌ منظور ، برنامه ريزي در طرح ها و برنامه ها هستند.آنها در چارچوب فرايند برنامه ريزي تدوين شده، ايده هاي مبهم و تجربي را به منظورها و نتايج مشخص تبديل مي‌كنند. هدف‌گذاري جزء لاينفك يك برنامه‌ريزي است ، اگرچه ممكن است اهداف به صورت نا آگاهانه تعريف شده باشند.

اهداف سازماني مقاصدي هستند كه سيستم مديريت باز در جهت آنها حركت مي كند. ورودي ها، فرايندها و خروجي‌هاي يك سازمان همگي در راستاي رسيدن به اهداف عمل مي كنند. اهداف سازماني مناسب منعكس كننده‌ منظور يك سازمان هستند. به عبارت ديگر مستقيما ً از مأموريت سازمان منتج مي شوند. سازمان ها براي منظورهاي متفاوتي وجود دارند و بنا براين داراي اهداف خاصي هستند.

  • تعيين و تدوين استراتژي ها

مديران پس از تجزيه و تحليل محيط، تعيين جهت گيري سازماني و تعريف مأموريت، ارزشها، چشم انداز و اهداف سازماني آماده‌ تعيين استراتژي هاي سازماني مي باشند. تعيين استراتژي عبارتست از فرآيند تعيين زمينه هاي عملكرد مناسب جهت دستيابي به اهداف سازماني در راستاي مأموريت و فلسفه‌ وجودي سازمان. به عبارت ديگر استراتژي‌ها مي‌بايست تحليل‌هاي محيطي را منعكس كرده و منتج به رسيدن به مأموريت و اهداف سازماني شوند. روشها و مدلهاي تعييين استراتژي به تبع مديريت استراتژيك، ازيك تكنيك و دستورالعمل خاص پيروي نكرده، هريك حاوي يك مفهوم و يك بينش هستند. در اين راستا مدل‌هاي برنامه ريزي استراتژيك بسياري موجود مي باشند كه انتخاب آنها با توجه به ماهيت شركت، وضعيت صنعت مربوطه و شرايط محيطي صورت مي پذيرد. بنابراين مي‌توان ادعا كرد كه در هر شركتي كه مديريت استراتژيك پياده شده است، يك مدل برنامه‌ريزي استراتژيك منحصر به فرد به كار رفته است كه در آن عملاً از يك يا چند مدل برنامه ريزي استراتژيك كلاسيك استفاده شده است.

  • بسترسازي و اجراي استراتژي ها

بسترسازي و اجراي استراتژي ها پنجمين مرحله از فرايند مديريت استراتژيك است كه استراتژي هاي تدوين شده را به مرحله‌ اجرا مي گذارد. اما بسترهاي كارآمدي كه مديران بنا نهاده اند، بدون يك اجراي منظم و برنامه ريزي‌شده عملاً بي‌فايده است. جهت اجراي موفقيت آميز استراتژي ها به چهار مهارت بنيادين نياز است.:

به طور كلي، اجراي موفقيت آميز يك استراتژي نيازمند افراد كارآمد، تخصيص منابع موردنياز، نظارت بر روند اجرا و حل به موقع مشكلات برخاسته طي اجرا مي باشند و شايد بتوان گفت كه تجربه ثابت كرده است كه دانستن اينكه چه افرادي مي توانند مشكلات را حل كنند و قادرند به محض بروز مشكلات به رفع آنها بپردازند، از مهمترين ضروريات مي باشد.

  • كنترل استراتژي‌ها

كنترل استراتژي به عنوان آخرين گام مديريت استراتژيك، شامل نظارت و ارزيابي فرايند مديريت استراتژيك به عنوان يك كل بوده، نقش تضمين عملكرد مناسب اين فرايند را دارا مي باشد. كنترل تمامي ابعاد تجزيه و تحليل محيطي، پايه‌گذاري جهت گيري هاي سازماني، تعيين و تدوين استراتژي ها، اجراي استراتژي ها، حتي نحوه‌ كنترل استراتژي ها را در بر دارد. شايان ذكر است كه جهت اجراي استراتژي ها مي بايست آنها را به تاكتيك و برنامه هاي عملي مربوطه تقسيم نمود. پرواضح است كه استراتژي ها قابل كنترل نمي باشند، مگر اينكه برنامه هاي عملي مربوطه اجرا و كنترل شوند.

در رويكرد استراتژي يك اصل قوي و بدون تغيير وجود دارد و آن تمركز است. اگر بخواهيم در همه‌ كارها قوي باشيم، در هيچ كاري قوي نخواهيم بود. اين اصل ناشي از محيط رقابتي و محدوديت است و اصولاً استراتژي زاييده‌ اين دو عامل است.

روند تكامل استراتژي در بستر رويكردهاي مختلف تحقق يافته است و رويكرد استراتژي را حاصل يك فرايند تحليلي و قاعده‌مند مي‌دانند.درون مايه‌ اصلي اين روشها تنظيم عوامل دروني(نقاط ضعف، نقاط قوت) و عوامل دروني (فرصتها و تهديدها) به منظور بهره‌مندي از منابع نهفته در فرصت‌ها (يا اجتناب از زيان‌هاي نهفته در تهديدها) است.

رويكرد تجويزي، ذهن انسان را در قالب يك فرايند گام به گام به پيش مي‌برد و اين خود مانع بزرگي براي پرواز ذهن به اوج خلاقيت‌ها مي‌باشد.

طرفداران رويكرد توصيفي، شيوه‌ تحليلي در تدوين استراتژي را مردود دانسته و بر اين باورند كه فرايندهاي گام به گام از پيش تعريف شده نمي‌توانند ما را به تصميمات درست استراتژيك هدايت كنند. يك استراتژي بديع، خلاق و اثربخش الزاماً از روشهاي قاعده‌مند حاصل نمي‌شود.

«گري هامل » 5 توصيه‌ اساسي را در فراهم كردن زمينه‌ خلق استراتژي اثربخش پيشنهاد مي‌كند:

  • پيشنهادهاي جديد،
  • گفتگوهاي جديد
  • احساسات جديد
  • ديدگاههاي جديد
  • تجارب جديد

‌استراتژي‌ به‌ دو بخش‌ اصلي‌ تفكيك‌ مي‌شود:

  • فرصت‌يابي‌ استراتژيك
  • راهيابي‌ استراتژيك

فرصت‌يابي‌ استراتژيك‌ معمولاً‌ از ملاحظه‌ يك‌ پديده‌ آغاز شده‌ و به‌ درك‌ فرصتهاي‌ استراتژيك‌ مي‌انجامد. راهيابي، راهكارهاي‌ استراتژيك‌ براي‌ دستيابي‌ به‌ منافع‌ استراتژيك‌ را مشخص‌ مي‌سازد. براي‌ راهيابي‌ استراتژيك‌ دو رويكرد كلي‌ وجود دارد: قاعده‌روي‌ و قاعده‌شكني. قاعده‌روي‌ به‌ تلاش‌ براي‌ يافتن‌ راهكارهايي‌ اطلاق‌ مي‌شود كه‌ برمبناي‌ قواعد حاكم‌ شكل‌ گرفته‌اند. در رويكرد قاعده‌شكني، براي‌ حل‌ گلوگاه‌ استراتژيك، تغيير قواعد موجود به‌ قاعده‌اي‌ كه‌ شانس‌ استفاده‌ از فرصت‌ را براي‌ سازمان‌ افزايش‌ دهد مورد توجه‌ قرار مي‌گيرد.

‌استراتژي‌ برنامه‌ نيست‌ ولي‌ براي‌ ظهور، رشد و اثربخشي‌ نيازمند برنامه‌ است. هيچ‌ سازماني‌ را نمي‌توان‌ صرفاً‌ با استراتژي‌ اداره‌ كرد. برنامه‌ريزي، زيربناي‌ ادارة‌ سازمان‌ها است. «استراتژي» و «برنامه» دو ابزار مديريتي‌ مكمل‌ يكديگر هستند. ساختار تحليلي‌ استراتژي‌ از سه‌ بخش‌ اصلي‌ تشكيل‌ مي‌شود: فرصت‌يابي‌ استراتژيك، تحليل‌ گلوگاه، راهيابي‌ استراتژيك. اين‌ ساختار روند تكوين‌ استراتژي‌ را بيان‌ مي‌كند. در رويكرد استراتژي‌ اثربخش، هيچ‌ الگوريتمي‌ براي‌ دستيابي‌ قطعي‌ به‌ يك‌ استراتژي‌ وجود ندارد. درعوض‌ اين‌ ايجاد بصيرت‌ نسبت‌ به‌ چگونگي‌ تكوين‌ استراتژي‌ است‌ كه‌ استراتژيست‌ را در جهت‌ بهره‌برداري‌ از تفكر استراتژيك‌ خود هدايت‌ مي‌كند. 

راهکارهایی برای مديريت استراتژيك

  • ديدگاهي استراتژيك در مورد تجارت داشته باشيم.
  • درك بهتري از محيط رقابتي بيافرينيم.
  • روشهاي گوناگون مديريت را درك كنيم.
  • اخلاق مديريتي را گسترش دهيم.
  • وجوه كليدي فرهنگ و چگونگي تاثير آن بر تصميم‌گيري را درك كنيم.

نتیجه گیری

بخشی از دانش مدیریت از طریق اموزش فرا گرفته میشود.ولی بخشی دیگر از ان باید ضمن کار اموخته شود به این ترتیب ان بخش از مدیریت راکه با اموزش فرا گرفته میشود علم مدیریت وبخشی از ان را که از طریق کسب تجارت و اندوخته ها و به کارکیری انها در شرایط گوناگون حاصل میشود هنر مدیریت است .به سخنی دیگر علم دانستن است و هنر توانستن.مدیریت باعواملی متغیری نظیر پول مواد محصولات خدمات و کارکنان سر و کار دارد.عواملی که پیش بینی در باره ی انه دشوار و انطباق انها با معیارهای علمی مشکل است.با وجود این صاحب نظران در تلاشند تا هرچه بیشتر قوانین علمی را در فراگردهای مدیریت کشف کنند.

علم دانستن است و حرفه و هنر توانستن.بنابراین سفارش می شود در مدیریت مجموعه ای از مهارت های فنی و دانسته های نظری را آموخته،اخلاق حرفه ای را رعایت کنیم و برنامه های آموزشی ویژه یا ضمن خدمت را از یاد نیریم.چرا که پیش بینی عوامل متغیر نظیر پول، مواد، محصولات، خدمات و کارکنان که مدیران با آن سر و کار دارند، دشوار و انطباق آن با معیار های علمی مشکل است.بنابراین بکوشیم تا با آگاهی مدیریت کرده ومسئولیت پذیری و پاسخ گویی را فراموش نکنیم.

مقالات مرتبط