تاریخچه اثر پیگمالیون
رابرت روزنتال در سال 1964 اثر پیگمالیون را در یک مطالعه پیشگامانه کشف کرد. روزنتال و همکارش لنور جاکوبسون در معرفی این مفهوم در کتاب خود با عنوان “پیگمالیون در کلاس درس” از اسطوره یونانی پیگمالیون در “مگردونه” نوشته اووید (روزنتال و) استفاده کردند. جاکوبسون، 1968). پیگمالیون، در داستان، مجسمه‌سازی اهل قبرس بود که در نهایت عاشق مجسمه‌ای از عاج زنی شد که او ساخته بود (اوید، 2008).
او که شیفته زیبایی مجسمه شده است، از خدایان التماس می کند که همسری شبیه به آن داشته باشند. خدایان با اجابت درخواست پیگمالیون پاسخ می دهند. مجسمه متعاقبا جان می گیرد.
قرن‌ها بعد، نمایشنامه پیگمالیون جورج برنارد شاو نیز این موضوع را بیان می‌کرد. لیزا در آن توضیح می دهد: «تفاوت بین یک خانم و یک دختر گل در نحوه رفتار او نیست، بلکه نحوه رفتار با او است» (شاو، 1912).
او در ادامه خاطرنشان می کند: «من همیشه برای پروفسور هیگینز یک دختر گل خواهم بود، زیرا او همیشه با من مانند یک دختر گل رفتار می کند و همیشه خواهد بود. اما من می دانم که می توانم برای شما یک خانم باشم، زیرا شما همیشه با من مانند یک خانم رفتار می کنید، و همیشه خواهید داشت.» (شاو، 1912).
آزمایش اثر پیگمالیون
رابرت روزنتال این فرضیه را پذیرفت که انتظارات می‌توانند با القای عملکرد متناظر، پیش‌گویی‌های خودشکوفایی ایجاد کنند.
او یک مدرسه ابتدایی در کالیفرنیا را برای مطالعه خود انتخاب کرد و برای هر دانش آموز یک امتحان IQ انجام داد (روزنتال و جاکوبسون، 1968).
پس از آزمایش ضریب هوشی تمام کودکان، محققان نمونه ای از کودکان را به طور تصادفی انتخاب کردند و به معلمان اطلاع دادند که این کودکان دارای پتانسیل تحصیلی بالایی هستند.
پس از آزمون، اسامی «شکوفه‌های فکری» به معلمان داده شد، اما هیچ امتیازی فاش نشد. در پایان سال تحصیلی همه دانش آموزان مجددا در آزمون شرکت کردند. در حالی که نمرات کلی افزایش یافته بود، “شکوفه های روشنفکر” ادعا شده بیشترین پیشرفت را داشته اند.
به نظر می‌رسد شواهد نشان می‌دهد که انتظارات معلمان یک متغیر کمکی در نتایج دانش‌آموزان، به‌ویژه در جوان‌ترین دانش‌آموزان تشکیل می‌دهند (روزنتال و جاکوبسون، 1968). معلمان توجه بیشتری را به «شکوفه‌های روشنفکر» معطوف کرده بودند.
اگرچه با ظرافت، معلمان با این دانش‌آموزان رفتار متفاوتی داشتند و بازخورد عمیق و غیره ارائه می‌دادند. روزنتال به این نتیجه رسید که حتی عوامل نامشهود مانند نگرش و خلق و خوی می‌توانند بر دانش‌آموزان تأثیر بگذارند.
البته لازم به ذکر است که این آزمایش بدون اشکال نبود. کارایی و قابلیت اطمینان تست IQ حتی توسط کسانی که از اجرای آن برای اهداف محدود پشتیبانی می کنند به چالش کشیده شده است. علاوه بر این، برخی از افراد نسبت به سایرین نسبت به اثرات برچسب گذاری حساس تر هستند.
به عنوان مثال، افراد بسیار فردگرا ممکن است واقعاً به آنچه دیگران از آنها فکر یا انتظار دارند اهمیتی ندهند. در نهایت، تلاش آزمایش برای کنترل مصنوعی محیط دانش‌آموز می‌توانست نتایج و نتایج حاصل از آن را به خطر بیندازد.
نحوه عملکرد اثر پیگمالیون
عملکرد اثر پیگمالیون، شبیه به یک پیش‌گویی خودشکوفایی، می‌تواند به عنوان پیشروی در 4 مرحله در یک الگوی چرخه‌ای درک شود:
- باورهای دیگران در مورد ما رفتار آنها را با ما شکل می دهد.
- رفتار آنها با ما بر باورهای ما در مورد خودمان تأثیر می گذارد.
- این باورها به نوبه خود بر اعمال ما نسبت به دیگران تأثیر می گذارد.
- اعمال ما نسبت به دیگران بر باورهای آنها در مورد ما تأثیر می گذارد و در نتیجه ما را به مرحله اولیه باز می گرداند.
- یک اصل اصلی اثر پیگمالیون این است که انتظارات دیگران از ما در نهایت می تواند رفتار ما را به شکل قابل توجهی تحت تاثیر قرار دهد.
- به عبارت دیگر، انتظارات پایین در نهایت می تواند منجر به عملکرد ضعیف شود در حالی که انتظارات خوش بینانه احتمالاً عملکرد را بهبود می بخشد.
نمونه ها
زندگی روزمره سرشار از نمونه های قابل مشاهده از اثر پیگمالیون است. برای مثال، مدیر یک آژانس بیمه، ممکن است تصمیم بگیرد که نمایندگان فروش مختلف را بر اساس عملکرد گذشته آنها دسته بندی کند.
او ممکن است آنها را به عنوان افراد عالی، متوسط و کمتر از حد متوسط معرفی کند و به هر گروه اهداف متفاوتی برای دستیابی به آنها بدهد.
گروه عالی، به دلیل برچسبی که دارند، نه تنها اعتماد به نفس خود را تقویت می کنند، بلکه چالش بزرگ تری برای ملاقات خواهند داشت. این به نوبه خود تأثیر قابل توجهی بر رفتار آنها خواهد داشت.
آنها برای دستیابی به این هدف تلاش خواهند کرد تا بهره وری خود را بهبود بخشند و روش های نوآورانه دستگاه را بهبود بخشند. موفقیت در نهایت باعث تقویت برچسب برتری می شود.
بنابراین، انتظارات خوش بینانه پیش بینی شده بر روی آنها احتمالاً یک چرخه با فضیلت را ایجاد می کند که منجر به عملکرد بالا می شود.
برعکس، کسانی که اهداف پایین تری برای آنها تعیین شده است، انگیزه های یکسانی برای عملکرد مانند همتایان خود ندارند که از آنها انتظارات زیادی می رود. در نتیجه، جای تعجب نیست که بسیاری از این نمایندگان فروش متوسط و کمتر از متوسط، در بهترین حالت، نتایج متوسطی را به همراه خواهند داشت.
نحوه استفاده از اثر Pygmalion
انتظارات کسانی که در زمینه های مختلف، از دنیای کسب و کار گرفته تا میدان نبرد، در موقعیت های قدرت قرار دارند، می تواند به راحتی بر عملکرد تاثیر بگذارد.
دستورات زیردستان خود
به این ترتیب، یافتن ابزاری برای استفاده از این واقعیت برای بهینه‌سازی کار انجام شده توسط افرادی که می‌توانند بر آنها تأثیر بگذارند، می‌تواند بسیار سودمند باشد. در زیر چند راه برای استفاده از این افکت وجود دارد:
1. پرورش آگاهی
قبل از تغییر اعمال، دانستن اینکه چگونه می توانند بر دیگران تأثیر بگذارند ضروری است. به این ترتیب، آگاهی از اینکه چگونه کلمات گفتاری و زبان بدن فرد پیام‌های قوی را به زیردستان منتقل می‌کند یک پیش‌نیاز است.
علاوه بر این، دانستن دامنه پذیرش در میان، و تنوع تفاسیری که ممکن است پیام یکسان از آن استخراج شود، افراد مختلف در یک گروه می توانند به طور قابل توجهی به یک رهبر کمک کنند.
2. نقاط قوت و ضعف را شناسایی کنید
ستایش رفتار شایسته اغلب انگیزه قدرتمندی برای ادامه رفتار قابل ستایش است. این امر به ویژه در مورد افرادی که تمایل به جلب رضایت مافوق خود دارند صادق است.
علاوه بر این، شناسایی نقاط ضعف، و پیشنهاد طرح‌هایی برای اصلاحات مفید به شیوه‌ای که اعتماد را منتقل کند، اهمیت کمتری ندارد.
هنگامی که نیاز به بهبود است، هم ارائه بازخورد انتقادی و هم تأیید ظرفیت فرد برای بهبود می‌تواند نقشی حیاتی در ایجاد تغییرات مثبت داشته باشد.
3. تعیین چالش ها
ایجاد اهداف بلند و در عین حال واقع بینانه می تواند این انتظار را منتقل کند که چنین اهدافی می توانند توسط افراد مربوطه برآورده شوند.
آموزش ورزشکاران المپیک و سربازان نیروهای ویژه به خوبی نشان می‌دهد که چگونه اهداف دشوار می‌توانند با تبدیل انتظارات بالا به تغییرات رفتاری حیاتی، نه تنها بهبود، بلکه اوج عملکرد را تشویق کنند.
پیگمالیون به روایتی دیگر
با اینکه می دانم عنکبوت ها موجودات بی‌آزارِ کوچکی هستند، اما از آنها می‌ترسم و اگر تار عنکبوتی در زیرزمینم ببینم، فورا آنها را از بین می‌برم.
به دلیل اینکه من این فوبیا را دارم، هرجا کلمه‌ی «عنکبوت» را می‌بینم سریع توجهم جلب می‌شود و می ترسم. در طول دوره‌ای تحقیقاتی در زمینه‌ای کاملا متفاوت، به این نکته برخوردم که اگر ما از عنکبوت بترسیم، احتمال اینکه با آن برخورد کنیم بیشتر است. این دقیقا همان اتفاقی است که در خانه‌ی من می‌افتد. من همیشه کسی هستم که تنها عنکبوتی که در زیرزمین وجود دارد را پیدا می کند، در حالی که دیگران معمولا حضور آرام او را حتی حس هم نمی‌کنند.
اگر درباره‌ی چیزی نگران باشیم و از آن بترسیم، احتمال اینکه متوجه‌اش شویم و آن را ببینیم، خیلی بیشتر از کسانی است که آرام هستند و از آن نمی‌ترسند. به بیان دیگر، به هر چیز که تمرکز کنیم، آن را می‌بینیم. این یک مفهوم نیرومند است که در زندگی شخصی و حرفه‌ای کاربردهای مهمی دارد. چیزهایی که می‌بینیم به شدت تحت تأثیر چیزهایی هستند که انتظار داریم.
در طول سال‌ها، محققان بر روی مدل‌های مختلفی از این مفهوم کار کرده‌اند، یکی از آنها اثر روزِنتال است که به اثر پیگمالیون هم معروف است. (یافته‌ای در روانش‌شناسی که نشان می‌دهد توقع بالای دیگران از فرد، باعث بهبود عملکرد او می‌شود). مورد دیگر سندروم آمادگی برای شکست است (یافته‌ای که می‌گوید توقعات کم دیگران از فرد باعث ضعف عملکرد او می‌شود.) در حالی که این مفاهیم با انتظاراتی که از دیگران داریم سرو‌کار دارند، اثر گالاتئا (که نامش از روی مجسمه‌ی سنگی‌ِ زن زیبایی که پیگمالیونِ مجسمه‌ساز ساخت، گرفته شده) به انتظارات و توقعاتی که هر فرد از خودش دارد مربوط می‌شود. این بدین معناست که انتظارات هر فرد از خودش با عملکردی که دارد، رابطه‌ی مستقیمی دارد، و اگر انتظارات ما از خودمان بالا باشد عملکرد بالایی نیز خواهیم داشت.
این اصل یک عامل مهم در ارتقای عملکرد کارمندان است. مدیر خوبی که به کارمندانش کمک می‌کند تا به خودشان و توانایی‌شان در عملکرد خوب ایمان داشته باشند، صحنه را برای موفقیت آنها آماده می‌کند. اگر شرایط طوری فراهم شود که انتظارات ما از کارمندان و توقعات آنها از خودشان برآورده شود، باعث می‌شود که اعتماد به نفس کارمندان نیز بالا رود و این موضوع شرایط را برای دستیابی به اهداف و بازدهی‌های بیشتر آماده می‌کند و عملکردشان را تا حدی بالا می‌برد که خودشان و در نهایت سازمان از آن رضایت داشته باشند.
شاید محققی که در این زمنیه بیشترین تحقیق را انجام داده، دکتر آلبرت باندورا (Albert Bandura) از دانشگاه استنفورد باشد که پیشگام مفهوم خودکارآمدی است.خودکارآمدی یا خودکارآیی عبارت است از: «اعتقاد یک فرد به قابلیت‌های خود در سازماندهی و انجام یک رشته فعالیت‌های مورد نیاز برای مدیریت شرایط و وضعیت‌های مختلف». خودکارآمدی، اعتقاد ما به توانایی‌هایمان در عملکرد موثر است. نظریه‌ی باندورا می‌گوید، افرادی که انتظارات خودکارآمدی بالایی دارند، و معتقدند می‌توانند به چیزهایی که برنامه‌ریزی کرده‌اند دست پیدا کنند، سالم‌تر، کارآمدتر و معمولا موفق‌تر از کسانی هستند که انتظارات‌شان در زمینه‌ی خودکارآمدی پایین است.
خودکارآمدی بالا خیلی از انتخاب‌های ما را تعیین می‌کند. هرچقدر خودکارآمدی بالاتر باشد، احتمال اینکه دنبال چالش‌های جدید باشیم و با شکست و موانع راحت‌تر برخورد کنیم، بیشتر است. خودکارآمدی بالا همچنین بر تلاشی که برای رسیدن به موفقیت‌هایمان انجام می‌دهیم نیز تاثیر می‌گذارد. به بیان دیگر، ما همان چیزی هستیم که فکر می‌کنیم.
این گفته‌ی قدیمی حالا به صورت علمی به اثبات رسیده است. حالا از تحقیقات وسیعی که در مورد مغز در حال انجام هستند، به این نتیجه رسیده‌ایم که مغز یک دستگاه سیم‌کشی شده نیست بلکه مانند پلاستیک قابل انعطاف است و هر بار که تجربه‌ی جدیدی می‌آموزیم، خودش را بازسامان‌دهی می‌کند. دکتر جان کونوآ (John Kounios) استاد روان‌شناسی و عصب‌شناسیِ شناختیِ دانشگاه علوم پزشکی دِرِکسل، معتقد است ارتباطات عصبی در مغز ما حتی بعد از یک گفت‌و‌گوی بیست دقیقه‌ای تغییر می‌کنند! این یافته نشان می‌دهد که گفت‌و‌گویی که با معلم یا مربی‌مان داریم، می‌تواند چه تأثیر مثبتی بر انتظارات بالایی که از خودمان داریم داشته باشد.
بنابراین، چه افکاری درباره‌ی خودتان و توانایی‌هایی که هنوز از آنها استفاده نکرده‌اید دارید؟ به خودکارآمدی‌تان از ۱ تا ۱۰ چه امتیازی می‌دهید؟ چه انتظاراتی از خودتان دارید؟ می‌خواهید در زندگیِ شخصی و حرفه‌ای خود چه چیزهایی به دست آورید؟ می‌خواهید به عنوان یک مدیر، به چه چیزی معروف باشید؟
من این سؤالات را از ده‌ها فرد حرفه‌ای که در کارشان بسیار موفق هستند و من این خوش‌‌شانسی را داشتم که اخیرا با آنها تعامل داشته باشم، پرسیدم. بدون استثناء همه‌ی آنها انتظارات بالایی از خودشان در آینده داشتند. همچنین با وجود اینکه در میانه‌ی زندگی‌شان بودند، همگی می‌خواستند به سؤال عمیق‌تری پاسخ دهند: «در برنامه‌ریزی برای آینده، چه چیزی در انتظارم است؟»
یکی از این افراد کتابی را به من معرفی کرد که تأثیر زیادی روی وی گذاشته بود. این کتاب با عنوان “Creating the Good Life” توسط جیمز او-تول (James O’Toole) محقق مرکز سازمان‌های پربازده در دانشگاه کالیفرنیای جنوبی و مورتایمر جی. آدلِر (Mortimer J Adler)، محقق مؤسسه‌ی اَسپن نوشته شده است. این کتاب، ما را جستجو برای یافتن زندگی بهتر همراه می‌کند و به این موضوع می‌پردازد که چطور تنش‌هایی که بین خانواده و تعهدات کاری وجود دارند را حل می‌کنیم، چطور برای زندگی معنی و هدف پیدا می‌کنیم و چطور درون سازمان‌هایمان فرهنگی خوب ایجاد می‌کنیم، حتی اگر فقط یک نفر زیرِ دست‌مان کار کند: «اگر حق با ارسطو باشد که زندگی خوب به گسترش توانایی‌های انسان بستگی دارد، پس فراهم کردن شرایطی که کارمندان بتوانند این کار را انجام دهند، مسئولیت اخلاقی‌ای است که بر عهده‌ی مدیران سازمان قرار می‌گیرد. مدیرانی که از کارمندان فرصت گسترش توانایی‌‌هایشان را دریغ می‌کنند، در واقع فرصت رشد استعداد‌های انسانی‌شان را از آنها گرفته اند»
این کتاب شما را به سمت کاوش درون‌تان سوق می‌دهد و شما را به تفکر پیرامون سوالات زیر وا می‌دارد.
- داشتن یک زندگی خوب به چه معناست؟
- برای شاد و خوشبخت بودن چه کاری باید انجام دهم که در حال حاضر انجام نمی‌‌دهم؟ و کدام کار را که حالا انجام می‌دهم باید کنار بگذارم؟
- چطور می‌توانم فرصت شاد بودن را برای افرادی که برایم کار می‌کنند، فراهم کنم؟
- چطور می‌توانم انضباط شخصی را شروع کنم، تا بتوانم بر چیزی که من را برای مدت طولانی شاد و خوشبخت می‌کند تمرکز کنم؟
- کمال فردی چیست و چطور می‌توانم به آن دست پیدا کنم؟
- چطور می‌توانم در مسیر شغلی که در آن تخصص دارم موفق باشم و در عین حال فردی با مهارت‌های متعدد، با دامنه‌ی گسترده‌ای از علائق و دانش باشم.
- خوشبختی و شادی من تا چه حد مستلزم رابطه با جمع دیگر افراد است؟
مطابق دیدگاه ارسطو برای اینکه با تمام وجود از زندگی لذت ببرید، باید از لحاظ احساسی و فکری به خودمان سخت بگریم. همچنین، باید انتظارات‌مان از خودمان زیاد باشد، انتظاراتی که ما را به درجه‌ی رفیعی خواهند رساند.
اگر امکان ایجاد انتظارات خلاقی که قلب و ذهن‌مان را تسخیر می‌کنند به نظر واقعی و دست‌یافتنی نمی‌آید، پس باید فرضیه‌های بنیادینی که باعث می‌شوند مسائل مهم را ببینیم، زیر سؤال برده و مورد بحث قرار دهیم، یعنی به نوعی مانند وکیل‌مدافع خودمان عمل کنیم. ببینیم چه قدم‌های بلندتری می‌توانیم برداریم تا تمامی توانایی‌های خود را بالفعل سازیم؟ کدام «اما و اگرها» را باید از فرهنگ لغات خود حذف کنیم تا به سطح بالاتری از موفقیت شخصی دست پیدا کنیم؟ کدام طرز فکر‌ها را باید تغییر دهیم تا از دیگران جلوتر باشیم؟ چارلز ام. شوآب (Charles M Schwab) به نکته‌ی خوبی اشاره می‌کند: «هیچ کدامِ ما با دریچه‌ی توقف بر روی توانایی‌ها یا محدودیت در ظرفیت‌هایمان به دنیا نیامده‌ایم. هیچ محدودیتی در گسترشِ توانایی‌های تک تک ما وجود ندارد.» چیزی که در مورد من صدق می‌کند این است که دیگر نباید عنکبوت‌ها را به چشم موجوداتی ترسناک ببینم، در عوض باید مبهوتِ خلاقیت تارهای زیبایی که تنیده‌اند، باشم.
